COLUMNA DE OPINIÓN

Por: Claudio Adasme

Gerente General Tierra Verde

Cuando decidí independizarme, sentía que estaba preparado. Había trabajado años en el rubro forestal, conocía los procesos, entendía la operación y sabía lo que significaba cumplir con resultados. Tenía experiencia, tenía confianza y tenía claro lo que había que hacer.

Pero una cosa es saber hacer el trabajo… y otra muy distinta es liderar a las personas que lo hacen.

El primer día fue una señal clara de eso.

Era un 5 de octubre. Todo estaba listo para comenzar: equipo formado, trabajo asignado, expectativas altas. Y cuando íbamos camino a la faena, la micro que transportaba a los trabajadores quedó en panne en plena subida. Primer día… y ya estábamos dando explicaciones.

En ese momento entendí algo que no estaba en ningún plan:
esto no iba a ser tan simple como pensaba.

Los días siguientes no fueron mejores.
Había rotación de gente, algunos no se adaptaban, otros no conectaban con los jefes de turno. Y al mismo tiempo, la presión por producir seguía estando ahí, todos los días.

Yo venía de un entorno donde los resultados se medían de forma constante, y traté de hacer lo mismo desde el inicio. Quería saber cuánto se producía, cuánto faltaba o cuánto había que recuperar para llegar a la meta que me había propuesto para no quedar en rojo.

Me había especializado por años en cosecha mecanizada y sin embargo, el primer trabajo que me asignaron como empresa fue raleo comercial el cual en ese entonces se hacía con muchos trabajadores y yuntas de bueyes, claro, me costó entender que las personas no funcionan como las máquinas. Estamos hablado de 28 años atrás.

Hubo un momento en que el mismo equipo me lo hizo ver.
No de forma agresiva, pero sí clara.
La forma en que estaba dirigiendo no estaba funcionando.

Entonces tuve que hacer algo que no siempre es fácil: cambiar.

Empecé a escuchar más.
A observar mejor.
A entender que detrás de cada trabajador había una historia distinta, una motivación distinta, un problema distinto.

Y ahí apareció un aprendizaje que hasta hoy considero clave: el respeto no es un valor declarativo, es una práctica diaria.

Yo siempre tuve presente algo que me enseñaron desde chico: respetar a la persona que hace el trabajo duro, esto me lo enseñó mi papá. Pero una cosa es saberlo… y otra es aplicarlo cuando tienes presión, plazos y responsabilidades encima.

Cuando logras hacerlo, pasa algo interesante.

Las conversaciones cambian.
Los problemas no desaparecen, pero se enfrentan antes de que escalen.
La gente empieza a quedarse.
Y, sobre todo, empieza a comprometerse.

Por lo tanto, la exigencia también cambia.

Porque no se trata de exigir menos.
Se trata de exigir mejor.

En nuestro caso, los estándares siempre han sido altos. Trabajamos con empresas que requieren cumplimiento total en seguridad, calidad y productividad. Y para sostener ese nivel, necesitas equipos sólidos.

Pero esos equipos no se construyen desde la presión constante. Se construyen desde la confianza.

Con los años, ese enfoque empezó a dar resultados.
La rotación bajó.
Los equipos se consolidaron.
Y se generó algo que no se puede imponer: sentido de pertenencia.

Hoy, cuando miro hacia atrás, entiendo que el mayor cambio no fue en la operación, ni en la tecnología, ni en los procesos.

Fue en la forma de entender a las personas.

Porque al final, uno puede tener una buena estrategia, un buen negocio o una buena oportunidad…
pero si no logra construir un equipo comprometido, todo lo demás es frágil.

El liderazgo que realmente funciona no es el que se impone desde el cargo.
Es el que se construye en el tiempo, con errores, con conversaciones incómodas y con decisiones que no siempre son fáciles.

Y ese liderazgo —el que de verdad sostiene una empresa— no te lo enseñan.

Se aprende trabajando.
Y, muchas veces, equivocándose primero.

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